Organismo de Investigación Judicial - OIJ

El modelo de gestión integral del Organismo de Investigación Judicial está basado en cuatro grandes áreas de acción, sea el primero el respeto de los derechos ciudadanos a través de la ética policial y los valores institucionales. La segunda gran área del modelo está relacionada con el servicio de calidad a la persona usuaria que la Institución tiene vocación por dar. La tercera área del sistema de gestión integral es la búsqueda de resultados efectivos en la gestión, siendo que la última gran área es la mejora continua.

Dentro de estas cuatro grandes áreas de acción, se tienen identificadas tres fases de funcionamiento estructural, las cuales son la Formulación Estratégica, Operativización de Estrategias y por último la Evaluación de las actividades. De forma paralela se utiliza la metodología PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) en cada una de estas fases así como también está vinculado por etapas al Sistema de Control Interno.

Dentro de la fase de Formulación Estratégica se enuncia la misión y visión institucional, así como los objetivos estratégicos, lo cual en conjunto se llama Declaración Estratégica. Una vez realizado esto se examina mediante la matriz de los factores externos e internos el entorno institucional y se diseñan las estrategias tanto misionales como de soporte para cumplir los objetivos estratégicos. Todo este gran proceso se denomina como Gestión Estratégica.

Además, en esta etapa se completa la fase de Planificación del Ciclo de Mejora Continua, la cual busca establecer objetivos y procesos para cumplir con el Plan Estratégico Institucional, así como detallar las especificaciones de los resultados esperados. Asociados a esto se tienen diversos controles estratégicos para asegurar dentro de una razonabilidad el buen suceso de la formulación estratégica tales como el Direccionamiento Estratégico, Ambiente de Control y Administración del Riesgo.

En la fase segunda de la Operativización de Estrategias se asignan los recursos y se ejecutan las acciones dentro de un modelo de gestión del talento humano a fin de cumplir los objetivos organizacionales. Para ello se busca que los recursos estén alineados a lo establecido en el Plan Estratégico siendo que para ello se tiene como guía los indicadores policiales a través del Cuadro de Mando Integral, mientras que es en la ejecución de las acciones donde se busca generar una cadena de valor agregado cuando se suman todas las actividades que se realizan, con lo cual se espera que se pueda crear valor público para la sociedad costarricense.

En esta fase de operativización se tiene dentro del ciclo de mejora continua PHVA el apartado de Hacer, el cual es poner en práctica lo ideado en la fase de Planificar. Concordante a lo anterior se tiene que dentro del Sistema de Control Interno se tienen diversos controles de gestión sea a través de actividades de control, información y comunicación pública.

Finalmente, en la tercera y última fase del modelo se miden y evalúan los resultados obtenidos, dentro de esta fase intervienen tanto actores internos como los componentes de supervisión establecidos (Jefaturas, Supervisores, Asesores Operativos), siendo que también se tiene otro control institucional aplicable a cualquier fase que es el régimen disciplinario. Sobre los actores externos se tienen los informes y recomendaciones de la Auditoría Interna del Poder Judicial así como de la Contraloría General de la República, entre otros.

En esta fase, corresponde la parte de verificar y actuar dentro del ciclo PHVA, lo cual significa que se revisa lo operativizado y si no está conforme a los estándares de medición institucional se actúa para corregir lo que no está bien a fin de que alcance un estado razonablemente óptimo. Aparejado a esto en los controles de evaluación se tiene dentro del Sistema de Control Interno las posibilidades de que las oficinas puedan realizarse una autoevaluación, sean evaluadas por parte de otra oficina como la supervisión, así como la realización de planes de mejora a través de un instrumento denominado “cartas de compromiso para el mejoramiento continuo”, las cuales buscan generar planes remediales ante situaciones que ameriten corregirse a lo interno de cada sede, estableciendo un objetivo, responsables y plazos para enmendar la situación adversa.